我們想讓你知道的是
足見卓別林一生中,除了善以幽默手法取悅大眾之外,在人生受困消沉時,他不但不以為忤,反而安之若固,繼續他的影藝人生。但公理自在人心,極為諷刺的是過了二十年後,美國卻又頒給卓別林兩次奧斯卡榮譽獎,並且讚譽他對本世紀之電影藝術所做出足為表率之偉蹟。
一個樣子長得逗趣、靦腆卻又秀氣的五歲小男孩,本來每天都跟著在雜劇團裡靠著當丑角為生的母親,一起出入大小秀場。有一次他的母親倒了嗓,無法上台表演,這可急壞了劇團的老闆。最後老闆想了個妙策,滿足已經購票入場的觀眾,那便是把才五歲大的卓別林推向舞台。為什麼老闆會有此突發奇想呢?因為他已經不止一次看見小卓別林每每在台下模仿著諧星們那些令人發噱的詼諧動作,早就發現卓別林極有天分,只不過年齡還小,也就作罷。這次是情非得已,老闆才冒險請後台的主持人特別介紹他出場,其實當場最緊張的還是劇場的老闆,深怕觀眾會噓他、轟他下台。
但沒想到小卓別林上台後,不僅表現得可圈可點,而且把原本他母親的角色表演得更貼切,范水模山般地唯妙唯肖。這引起了台下如雷的掌聲,許多人被這五歲小孩生動的表演給看傻了眼,起立鼓掌了老半天。觀眾不斷地喊安可,小卓別林也就一首一首地接著表演,台下如癡如醉的觀眾整個晚上都被這位小男孩給征服了……這便是世紀喜劇泰斗卓別林爵士邁向舞台的處女秀。
小的時候,常常會看到一個戴著高高帽子的外國人,上半身穿著整齊但看起來很可笑的西裝,頸項間搭配著蝴蝶領結,人中的部分蓄著一撮如毛蟲般的小鬍子,褲子鬆鬆垮垮又皺皺的,窄窄的褲管配上誇張的一雙大皮鞋,鞋頭翹得有些過頭,手上拿著一支拐杖——這種特殊造型便是卓別林的特殊標誌。偶爾看過幾部卓別林的黑白電影代表作,年輕時的他,在詼諧外表下的俊美臉龐,稍帶憂鬱的雙眼,如果扯開他作秀時的戲裝來看,他還真是一位擁有偶像劇主角般外表的俊男。但從小就被塑造成的諧星模樣,一直伴隨著他七十多年的演藝生涯,直到將近九十歲過世。這段漫長的歲月,讓卓別林在這個時代表彰了極重要的象徵意義。
在默劇的時代裡,卓別林縱橫當代影響了當時整個電影圈,他以卓越的才華,一人負責編撰劇本,也當演員,又一手編導,若無過人的才情,是無法分飾那麼多的角色。在整個電影史上,談到諧星,冠絕一時的應該就是以卓別林為首,也成了後世的楷模。往後許多演藝人員也都曾仿效過卓別林的特殊裝扮及行頭,但皆畫虎類犬、刻鵠類鶩地令人發笑,畢竟,這其實是要有極大的天分和醇厚的內心情感,才有辦法發揮得爐火純青。年少時期,一度我也曾對卓別林乾脆俐落的肢體藝術驚豔佩服過。
說起這位喜劇界的泰斗,如果對他的生平有些許認知的人都會明白,他那精湛的表演藝術,和他自幼所經歷如悲劇般的人生是有些關聯的。或者說,他外型逗趣的表演型態,其實就是在演繹著他人生中曾經走過的悲辛歲月吧!他自小不幸福的童年生活,從他父母的離異到他和異父同母的兄弟共處一室,這期間所發生許多不愉快的童年往事,對卓別林來說印象是深刻的。
後來,原本身為全家經濟支柱的母親,也因為喉疾,再也無法靠演出謀生,這時兩兄弟只能過著顛沛流離、進進出出兒童收容所的日子。同年齡小孩不斷地揶揄和嘲笑,幾乎是他幼年時期每天都會發生的平常事件。當父親離開人世後,他的母親更因為長時間的憂鬱和壓力,抵不過命運的唆使和捉弄,最後精神崩潰成了瘋子。但卓別林沒有因此被擊垮,他不畏懼命運的挑戰,每天早晨在市集裡叫賣新鮮的花朵,接著就去送報紙。只要是能夠掙錢的活兒,他無一刻停歇,不懈怠地拼命工作。他擦過皮鞋,也當過學徒,這些人生的早期閱歷,反而是塑造出他未來在銀色生涯中獨樹一幟,磨練出精湛演技的重要經驗。
二十五歲之前的卓別林,除了孜孜不倦地在專業領域上學習、體悟之外,同時也為了生活和填飽肚子,嘗試著各式各樣的工作。最後有志者事竟成,他被一家電影製片公司發掘,看出他是影壇的奇葩,努力地栽培他。因為這樣的一個人生轉折,他在銀幕上整整活躍了六十年的時間,和他的粉絲結下了電影的不解之緣。
卓別林不平順的早期生活,恰好成了磨練他表演內心戲時極大的助緣,加上他悲天憫人的個性,使他決定用小丑和販夫走卒的角色,來反映社會中下階層的心聲,也藉此敲醒那些市儈而又自私的商賈。沒想到後來他的裝扮及演技,令他在電影史上留下了不可抹滅的重要印記。他詼諧而又不失風度的表演,在當時成了很多人的精神支柱,許多小人物也因為他,對生命充滿了陽光般的信心。就這樣,他一生中都發光發熱地為電影作奉獻,當他獲得奧斯卡最高榮譽奬章這份殊榮的時候,現場的觀眾起立歡呼鼓掌長達整整五分鐘之久,這在電影史上是從未出現過的特殊景象。連英國的皇室也特別頒發奬章給這位影壇奇才,並封予爵士的身分。如今他已經逝世一段時間,但是他留給影迷及後代粉絲的卻是永不熄滅衰竭的美好形象,他的一生絕對是精彩而有意義的。
林義勝和我結識少說已有二十年以上,他現在已經是擁有八家公司、二家工廠的負責人。早期他曾上過我的一些課程,後來因為事業上的忙碌,經常要進出中國視察生產線,所以無法繼續來上其他的課程。但每逢他人生有徬徨或事業上有難以抉擇的癥結時,他會透過電話或者利用時間來看看我,並且分享他生活上面的點滴。他在事業上的成功並不是憑藉著家世或背景,他其實是活生生白手起家、經營有成的一個代表。他沒有亮眼的學歷,甚至只是職業學校畢業的程度,因為家庭的環境並不好,初中時父親就去世,母親靠著在電子工廠當女工,勉強打工養活他和另外兩個弟妹。由於母親的薪資也僅可以維持一家四口的溫飽而已,林義勝和其他孩童不太一樣,他在國中時就必須得和媽媽一起去電子工廠打工,一直到高中,他的學費都是這樣子賺取的。由於他能言善道又手巧靈活,再加上討喜的外表,引起了電子工廠老闆的賞識。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。