林永青对话Nova Spivack：德鲁克经典五问

1.使命陈述需要简短

我祖父曾经说过，你T恤的正面应该足够显示你的使命陈述。也就是说，使命陈述应该简短，短到可以挤进你T恤正面的一小片地方。这一点很重要，不要把它弄得过于复杂。

2.使命陈述必须抓住本质

使命陈述必须是不用额外解释，任何人都能懂的内容。所以必须抓住本质，表达出组织想要达成的目标，贡献是什么，以及要为社区、为世界、为人类做什么事情。

3.需清楚说明公司使命与竞争对手使命的差异

当我们讨论使命时，我们必须清楚地说明，我们的使命和竞争对手的使命有什么不同。这必须是清楚明了的，每个人都知道，且每个人都要相信。不能制定一个不切实际的、没人相信的使命，那样是行不通的。

4.使命和核心价值观必须与重要的东西相连

使命必须和核心价值观，也就是对人们来说重要的东西相连，以实现这个世界所需的积极的改变。例如，我们要把更多的绿色能源技术带给全世界70%的人口，或我们要减少能源产业的碳足迹等。这种使命有着激励人心的目标，有非常清楚的、大家都懂的内容。

5.建立宽泛、目的导向的使命

你还可以建立宽泛的、目的导向的使命。例如，我们要成为世界上主要的实时信息来源，或我们要建造针对亚洲市场的最高效的电动汽车等。 甚至连这些使命的篇幅都过长了，再短一些，如我们要建造亚洲最好的电动汽车，或我们要把电动汽车引入亚洲，又或者我们要为东南亚建立可持续的养鱼业。

6.使命陈述需包含“想做什么”和“为什么这么做”

使命陈述应该同时包含两部分：你想做什么，以及为什么这么做很重要。这些例子里，可持续性就是为什么重要，产品或创新技术本身就是你想做什么。把这两者结合起来，并让陈述尽可能简洁，非常关键。

7.使命需要让人产生共鸣

使命必须让组织里的人产生共鸣。有时你会看到这样的组织，管理层有一个使命，员工则有一个不同的使命。如果两者不一致，组织通常会变得功能失调，表现也就无法令人满意。 所以从一开始就要问你的经理或不同的业务部门，组织现在的使命是什么，它又应该是什么。这一点很重要。

当看到两者在很大程度上存在差距后，要努力缩小这种差距，要么重新定义使命，要么帮助大家调整对使命的理解，使大家达成共识。 如果没有那个核心的、理解一致的使命，组织就没有自己的DNA。 也就是说，使命好比组织的DNA，你必须从DNA着手。

第二问：我们的顾客是谁？

林永青：著名营销大师菲利普·科特勒在一篇文章里发表了和德鲁克相同的观点，我们必须更好地理解我们的顾客。

旧的思路是顾客先对我们有所了解，然后我们希望他们会选择我们的产品；新的思路是我们主动选择顾客。我们甚至可能拒绝和某些顾客做生意， 我们的目的不是随便地满足每一位顾客，而是深度满足我们的目标顾客。

我们必须了解我们的目标顾客是谁，什么能对他们产生影响，以及如何打造令他们高度满意的顾客体验。 要认清如今的顾客更多地基于价值观来购买产品，而非关系。你能否成功最终取决于你对顾客的成功做出了什么贡献。

彼得·德鲁克曾说过，公司的目的是要创造顾客。他强调顾客是公司经营策略的核心，要把焦点放在顾客身上，且顾客不是静止不变的。随着顾客变得越来越多元化，随着他们的需求和渴望不断与时俱进，组织也需要做好相应的应对准备。

Nova Spivack：

1.通过持续对话创造和寻找顾客

在如今的世界上，无论是创造顾客，还是寻找顾客，都要采用一种谈话的方式。因为 如果你想要找到并理解顾客，你必须和顾客进入一段对话，且这段对话永不结束。

你不可能在找到顾客后，走开去做你要做的事。你必须持续地和顾客进行交流，互相学习，共同进步。顾客其实是这段关系中的一半，而整段关系都必须成长、进化。关系中的双方都需要努力，否则这段关系不会成功。

2.全方位了解顾客

时至今日，要真正了解顾客，你必须衡量许多不同的数据来源，了解他们的环境、人口统计资料、心理统计特征、意见、习惯、消费模式、使用媒体的情况、住所、和谁打交道、使用什么其他产品等。 要对顾客有全方位的了解。对他们的生活情况、环境、身处的情景了解得越多，你就会拥有越多可以引导你的产品不断成长、进化的洞见。

3.邀请顾客共同设计产品

只是偶尔衡量或测试这些内容是不够的。事实上，邀请顾客来帮忙一起设计你的产品是个不错的想法。非常有创造力的公司就会邀请顾客参与到新一代产品的设计中，而不是自己埋头设计，等产品出来后再问顾客是否满意。顾客实际上成了利益相关团队的成员，自然地产品就会更贴合他们不断变化发展的兴趣和需求。

4.把顾客看作合作伙伴

从某种程度来说，我们可以改变一下思路。不要把顾客看成顾客，而是把他们看成合作伙伴，在建立、发展、进化产品这件事上的合作伙伴。与其把公司和顾客分开，不如打造有双向交流、有反馈的关系。脱离顾客只是消费者的固定思维，要把他们看成也许能帮助我们发明产品的合作伙伴。

第三问：顾客看重什么？

林永青：这可能是最重要的问题，但它却最少被问到。什么东西能够满足顾客的需求和渴望？这非常复杂，只有顾客自己才能回答。

这里的第一条原则是：没有不理智的顾客。顾客在他们自己的现实和情境中始终是理智行事的，几乎没有特例。 领导层甚至不应该去猜测答案，而应该始终系统地向顾客提问，看他们怎么说。德鲁克一直建议我们这么做。

没有哪个组织能够仅仅依靠它的产品存活，它能存活的原因在于不断发明和创新自己的组织过程。从某种意义来说，21世纪最伟大的创新和产品、技术都无关，关键在于我们如何组织自己，以确保对顾客提供价值。

Nova Spivack：

1.倾听顾客的心声

顾客看重什么说到底是一个关于倾听顾客心声的问题。很多公司都会犯不问顾客就自己想当然的错误。当谈论顾客看重什么的时候，很可能就你的商品而言，他们真正看重的东西和你认为他们看重的东西完全不同。 比如你可能认为他们看重产品便宜，但事实上他们真正看重的是产品好用。或者你可能认为他们看重产品强大的功能，但事实上他们看重的是产品的精美设计和造型。客观检查、验证顾客看重你产品的哪一点，以及竞争对手产品的哪一点，是很重要的。

2.重视潜在客户

德鲁克还说，你不应该只看顾客，也要看那些不是顾客的人，问他们看重什么。不是顾客的那些人有潜力成为你以后的顾客，只不过现在还不是而已。 当你开始探索你的顾客和非顾客群体时，你必须有高度的好奇心，必须对意外持开放态度，必须让你的对象说话，而自己好好倾听。

3.以充满好奇心的方式提问

在探索过程中，不要把你自己的预先设定投射到对方身上，这也意味着你提问的方式在一定程度上会决定你得到什么样的回答。如果你真的想理解顾客看重什么，你不应该给他们有限的选择，也就是你自己看重的或你认为他们应该看重的东西。你应该进入充满好奇心的探索旅程，听他们怎么说，让他们告诉你答案。不仅让他们表达对你产品的看法，也表达对其他产品的看法。

4.对顾客持续提问并保持好奇心

学习对他们而言很重要的东西，并且关注自从你上次问过之后，有没有发生什么变化。顾客看重的东西并非静止不变，而是可能随着社会、经济和他们所处的情境变化而发生改变。不能想当然地认为去年已经问过，今年肯定是一样的答案，而必须不断检查、提问，保持好奇心。

第四问：我们的结果如何？

林永青：德鲁克通过仔细观察，强调结果是组织存活的关键。如果结果是我们的目标，它当然也是对我们的检验，德鲁克对此有深刻的理解。

组织必须知道自己有没有实现正确的结果。如果不能对公司的行为和产品进行具有批判性思维的评价，很可能导致偏颇的看法，公司甚至会彻底失败。

Nova Spivack：

1.现有结果是正确的吗？

当我们考虑结果如何时，一个重要的问题，我们现有的结果是正确的吗？它是我们该在乎的东西吗？ 某些公司会特别关注某个结果，比如市场占有率，但也许从公司的健康角度来看，利润率是比市场占有率更重要的指标。所以你需要暂时放下我们的结果如何这个问题，先问问自己，结果应该是什么？什么结果是真正最重要的？

2.哪些结果是至关重要的？

在回答这些问题之前，还有一个问题，哪些结果对这家公司、这个组织来说，是此时此刻具有战略意义的或至关重要的？在你决定了这些是正确的、值得在乎的结果之后，再开始对它们进行评估。如果你不先判断这些是否是正确的、值得在乎的结果，你可能会错过相对来说更重要的一点。

3.结果要与使命和顾客看重的东西相连

比如，如果你的结果不正确、不是值得在乎的东西，即便结果的指标很好，你的公司依旧会失败，不会成功。因而你必须回望公司的DNA，重访你的使命陈述。 结果应该和使命陈述挂钩，和你了解到的顾客看重、在意的东西挂钩。

结果应该和这两块内容紧密相连。如果你的结果只和利润率挂钩，但顾客在乎的是产品的高效性，你考虑的很可能就是错误的衡量指标。如果你的公司的使命是改善顾客的生活质量，但你没有衡量这个指标，而是只盯着市场占有率，那么你可能错过了一个真正重要的结果。

4.结果要与定义的公司相连

你必须确定你衡量的结果和你定义的公司紧密相连，而你定义的公司正是基于你的使命、谁是你的顾客、他们看重什么这些问题。必须综合考虑这些问题，来选择正确的结果。因为你测量的结果，最终会决定你往哪里走。就像根据地图导航一样，你使用不同的地图，最终可能会抵达不同的地点。

第五问：我们有什么计划？

林永青：计划是把组织的战略性目标或使命变成一组可执行的项目，并追踪它们是否达到组织目标的过程。 要深化使命，必须要有今天的行动和针对明天的具体目标。但计划并不等于操纵未来，任何这样的尝试都是愚蠢的，因为未来无法预测。这是彼得·德鲁克的观点。

面对不确定因素，计划明确定义了你想去的地方，以及你打算如何去到那个地方。对判断来说，计划不是事实的替代品。对领导而言，计划不是科学的替代品。它承认分析、勇气、经验、甚至直觉的重要性，它是我们的责任，而不是我们使用的技术。

德鲁克通过目标来设定管理的基准。他强调 对一家企业来说，最基本的定义在于它的目的和使命必须转化为具体的目标，否则它们就仅仅是意见而已。这是一种以目标为导向的、以人为本的、注重结果的管理方法，通过这种方法进行管理，组织和个人都必须追求，并且可以达到最好的表现。

Nova Spivack：

计划应该包含使命、愿景、具体目标、宗旨、可执行的步骤和鉴定、测量组织运作是否有效的方法。计划有这么多不同的组成部分，这意味着你的计划要把这些部分都有机地联系在一起。

1.把计划进行细分

许多组织失败的地方在于，组织的计划不现实，不是基于实际的数据或测量结果，而是基于希望或渴望。所以当你在制定计划时，很重要的一点在于有没有把计划分解成更小的碎片。

这些小的碎片是否都可以自力更生？你是否可以分别管理这些小碎片，就如它们是各自独立的计划一样？或者如果无法分解，计划是否定义了足够多的东西？如果你已经和员工就计划进行过沟通，他们能向你复述吗？他们是否真的了解这个计划？大家是否能就计划达成一致看法？

2.确认共同的使命和计划

你经常会发现员工在制定不同的计划，所以把这些因素集中在一起，确认大家都在为共同的使命制定共同的计划，是非常重要的。 计划是否清晰定义了具体目标和宗旨？评估过程如何真正展开？如何鉴定结果？

3.诚实告知员工绩效考核方式

组织处于病态，或者变得不健康的其中一个问题在于，真正的鉴定方法和传达给员工的鉴定方法是不一样的。如果你告诉员工，你会用X来衡量他们的表现，但事实上你却用Y来衡量，组织就会变得不健康，然后你就会失去别人的信任。当组织里的员工对管理层，以及对自己的工作表现将如何被鉴定失去信任时，你就会失去打造一个所有人都相信的计划的能力。

如果员工不相信计划，他们的工作表现也不会好，所以领导不但要打造出一个计划，还要对员工诚实交代计划的内容，这是非常重要的。风险在哪里？我们可能以什么样的方式失败？这个计划可能有什么问题？我们如何真正地衡量每个人的工作表现？计划有没有成功？ 有价值的员工有时也会失败，不能因为出现失败就认为他们不可饶恕。他们必须知道你真正衡量的是什么。努力？诚恳？忠心？还是说你只在乎他们这一次取得的成功。

4.由真正执行计划的人来打造计划

诚实说出公司在努力实现计划的过程中看重员工的什么特质，是很重要的。如果经理打造了一个不可能做到的计划，员工肯定会失败。因此要和真正要做事的人交流，评估计划是否可行，以及他们是否相信自己会取得成功，也是必要的。 如果你给员工安排一个自杀式的任务，他们也清楚这一点，那么失败就会植入组织的DNA。所以由真正执行计划的人来打造计划，而不是让他们被迫接受来自他人的计划，是非常重要的。

后德鲁克时代，

我们应该做些什么？

林永青：谢谢Nova，感谢你带来的精彩分享和洞见。最后一个问题不是来自于“德鲁克经典五问”，而是来自我自己。基于如今知识和发展水平，在后德鲁克时代，我们应该或必须做些什么？

Nova Spivack：

我的祖父在考虑管理企业组织的问题时，身处和今天完全不同的世界。组织、员工和顾客之间不存在那么多交流，没有互联网，没有实时社交媒体，大部分是书面形式的交流。因而，他讨论的是一个和今天我们所处的世界相比起来，更理性、速度更慢、在某些方面更容易预测的世界。

如今世界变得越来越难以预测，我的想法是，在我们文明形成的早期，我们的根基源自农业。我们关注过去，是因为通过理解过去出现的模式，可以决定什么时候该种植、什么时候该收割，这些都源自于过去的知识。 我们也有着基于传统和历史的社会，我们进入了工业时代。在工业时代，我们需要为大型公司的将来做打算，因而不再关注过去，而是聚焦未来。

但是 在信息时代，我认为我们的关注焦点不应该是过去或未来，而应该是现在。信息时代，变化如此之多、如此之快，以至于你没法真正想很久以后或很久以前的事。你必须清楚现在正在发生的事，同时具有灵活性和韧性，以对当下的变化迅速做出反应。

我祖父谈论的是不同的年代，那个时候以过去为鉴，为将来计划是公司业务必不可少的一部分。但是 今天，对公司业务更加不可或缺的，是感知当下发生了什么，并及时做出反应的能力。

「结语」：林永青并不是第一次与Nova交流这个问题。在Nova代表的方舟基金会成功地启航“人类知识太空永久备份计划”之时——方舟基金会与马斯克SPACE X公司合作，成功发射了“火星轨道”和“登陆月球”两个太空图书馆项目——林永青也和他交流过同一问题： “我们这一代的企业管理的思想者和实践者，应当如何超越德鲁克？”Nova的回答是：“借助大数据和人工智能技术和理念，我们今天可以也应当做到现在经济（Now Economy），这既是技术创新也是管理迭代”。

撰稿人：林永青，Nova

责任编辑：王铮

审核人：李双雷

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