有报道说，当初做泥水工时，工头瞧不起你们这些打工的，还经常克扣工钱。当时你下定决心：哪一天自己做了包工头，一定要善待每一个工人。如今作为一个大型企业集团的负责人，你是如何打造企业文化的？
我认为当老板，员工就是企业的财富。我经常讲，我们在一起开会，如果什么都是我讲了算，那就是一个弊病。民主集中才是一个正确的做法。你太民主，或者太独断，都做不成大事，要听取多方的意见。我跟他们讲，一个扫地工人，你都要去重视他。对我们的老总们，我也这样说，不要以为我们当老总就高人一等，我们的“高”是他们给我们的，没有人干活，没有人经营，我们底下没人，我们“高”在哪里啊？我们的位置是员工承认我们的，你一定要对员工好。
刚进来的新人，都有一个磨合的过程，他对你的企业不了解。我提倡要形成制度，制度当先，每个岗位都有它的制度。你进来以后该做什么事情，你可以看得清清楚楚。因为如果一个企业能够规范流程，完善体系，形成制度大纲、制度单行本，新人进来很容易就上手了。岗位职责他看得清清楚楚，不懂可以问。
还有一个是激励机制。我的儿子张东侠（现为裕通实业控股集团有限公司总裁）毕业那天，我第一句话问他：“喂，你谈对象没有？”他说还没有。我说，可以谈啦。儿子坐在我车上，我对他说，你毕业了，可以来接班了。出来接班，老爸对你没有什么要求，只希望你把裕通给我做成百年企业。我一边开车一边讲，百年企业怎么做？首先是分配问题，制度该怎么形成，目标管理体系和激励机制怎么制定……
我们不是慈善机构，你有制度管着，企业做一百年没有问题。现在逐渐让儿子来接班，已经6年了。我去年请来一家外培单位，就是要建立这套制度。国家没有法律不行，一个百年企业，没有一套制度也不行。你不要认为你现在还小，你要从小做到大，所以我的责任首先就是建立这种制度，日常的事务都是交给孩子去做了。
张钦洲
裕通集团董事长
你在带团队的过程中，会倾向于提拔具备哪些素质的年轻人？
专业化人才，一个企业没有专业化人才肯定不行。有了专业化人才，没有一个规范的体系也不行。一些企业做得好像热火朝天，却一下子崩掉了，这种例子很多。一个企业要做到集团化，你没有建立这个体系是不行的。不要说你是亲戚，我就留位置给你，这个位置是要留给人才的，我们做企业为贤而不为亲，才能做起来。
中国的民营企业寿命普遍很短，就是一个机制问题。很多民营企业本质上是家族企业，虽然我的企业也是民营企业，但我的宗旨是以人为本，我们吸纳的人才来自全国各地。我那里都是让外人来管理，都是高薪聘请。我们必须尊重专业，注重人品，同时给请来的人才营造良好的工作氛围。
张钦洲
裕通集团董事长
裕通控股集团张钦洲董事长率团考察贵阳市
对于外聘的管理人才，你如何判断他是否适合这个岗位？
我们有一个考核机制。你看我坐在这里，其实很少有人来（找我），现在权力全部下放。我跟他们讲，我们是站岗制，你站这个岗，你要有责任，相关权力全部给你。我常说，我就是你们的马仔。有冲突、有意见的时候，需要我出来协调，我就出来协调。我说我这个马仔最有用。你要用人，就要给他权力，你不给他权力是不行的，他没有积极性，他也不会感觉到自己有价值，所以我们现在都是权力下放。你的权力要下放，你的目标体系要形成，这是关键。
张钦洲
裕通集团董事长
荣获“全国劳动模范”光荣称号
有些民企碰到一个问题，就是放权之后，他控制不了。
那是错误的，还是制度问题，没有建立起一套制度，目标体系没有形成。
张钦洲
裕通集团董事长
在裕通网站上，我们看到一句口号是“实业立企、科技兴企、管理强企”。建筑这个行业你非常熟悉，应该比较好驾驭，而高科技行业您并没有那么熟悉，当专业人才需求与你的知识储备不匹配的时候，你如何去驾驭这样的人才？
你要让专业人才来加盟，对你有信心，要让他看到希望。你有多大的心胸，你就发多大的财；你有多大的心胸，就当多大的官。古人说“用人不疑，疑人不用”，你去考核他，认为这个人可行，就不要去怀疑他，放手给他去干，他感觉到责任更大。我说权力越捏越小，权力越放越大，这是一个辩证法。你捏在手里，谁给你做事？你放出去，他感觉有价值，他感觉老板信任我，自己压力很大，一旦做不好，就得责问自己、总结自己。
我们要相信人是有道德的，是有职业道德的。作为老板，你要营造一个环境给他，相信他的职业道德对得起老板。在国企出来以后，有一些干部来到我这里工作，我说你到我这里来，家庭交给我，事业交给你！你家庭有什么问题，有什么困难，你找我；我把事业交给你。没有心胸，你是做不大的。
我们有一些干部（对于新人）脾气不好，我的一些想法曾经让他们感到难以理解。我说新人到我们企业来，要给他形成环境。中国的教育问题，我在两会期间提过，他们的技能有问题，从书本上来到企业的现实中，需要培训一段时间。企业的培训成本很高，但是你逼他也没用，对他发火也没用。你要营造环境，建造一个模式，争气的学生，自然一点就明了，你强压没有用。
张钦洲
裕通集团董事长
在人民大会堂前留影
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