7天连锁酒店创始人郑南雁的进退之道

郑南雁创立的7天经济型连锁酒店以“滚雪球”的方式扩张。在创建的头三年，7天以每年近400%的增速高速扩张，2009年11月正式登陆纽交所。4年之后的2013年7月，“不差钱”的7天完成私有化并从纽交所退市，其门店数已突破1800家。

2、“成本杀手”名声大噪

在7天时期，时任CEO的郑南雁被外界认为是酒店业的“离经叛道者”，虽然他一直以来对“成本杀手”的外号不甚满意，但他并不是浪得虚名。

在7天的创始管理团队里，只有20%的人员来自酒店行业，郑南雁的IT男出身更让7天有着与生俱来的IT基因。创立之初，7天就开发了一套将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体的IT系统，这套系统是7天节省成本的核心之一，分店所有的预订和入住情况都掌控在总部手中，因此7天从一开始就打破传统，在单店不设会计。

对于“7天房间窗口可与监狱媲美”的玩笑，郑南雁认为窗口大并不是经济型酒店顾客最需要的，“窗口小了，窗外噪音也小了，打扫窗户的人力成本也减少了”。同样的，在7天，吹风机只在每层楼梯口装一个，房间的桌子不装屉子，衣柜也省了。他认为“洗好澡、上好网、睡好觉”才是顾客的核心需求，于是7天推出了星级优眠床垫、10秒速热淋浴、免费WiFi、洁净毛巾封包等并不廉价的服务。当然，原本是为了卫生而采用的毛巾封包反而因省去未拆封毛巾的洗涤而节省了成本。2009年时，7天一个房间投入成本约5万，而其竞争对手是7到10万。

在“成本杀手”郑南雁的治理下，7天内部也形成了独特的管控体系。“对于一个大的羊群来说，我需要管的是领头羊。牧羊人会用鞭子指挥领头羊走正确的路。领头羊走正确的路之后，绝大部分羊都会跟着领头羊往前走。有一些落后的，也用鞭子抽它。”这就是7天著名的“放羊式管理”，削掉管理的中间层，又节省了一大笔成本。

3、老本行玩出新花样

2012年3月，7天发布公告，林粤舟自6月起接替郑南雁任7天CEO，郑南雁则为董事会联席董事长，这标志着郑南雁正式淡出7天。彼时，他还是瑞卡租车的董事长，与几个7天元老成立的瑞卡租车主打“经济型租车”，被外界称为是“租车行业的7天”。

“2011年底我已经有淡出7天的想法了，现在在瑞卡也只是开开董事会，跟管理团队会有一些沟通，发布会我出来走走秀。可以说现在是在铂涛重新上岗。”郑南雁笑意盈盈地给记者递上他最新的名片，头衔是铂涛酒店集团联席董事长，名片背后有五个标识不同的酒店品牌。

这个酒店集团由郑南雁联合资本大佬何伯权、凯雷基金、红杉资本等组建。“铂涛菲诺定位于超五星级配套的豪华客房，采取意大利小镇风情设计元素，房价是800-1000元/晚。中端品牌麗枫是以天然薰衣草香气为特色、以舒适睡眠为主题的精品酒店，喆·啡是引入咖啡文化主题与酒店相结合的新品类酒店。我们很快还将推出一个中端酒店品牌ZmaxHotel，让大堂充满时尚社交氛围。中端品牌房价是350-450元/晚。”

郑南雁介绍，铂涛酒店集团旗下，除7天为全资子公司外，其他几个品牌公司均为集团控股，这些新品牌公司的CEO或总裁也为投资人，培育新品牌的模式类似“创新工场”，集团层面会为新品牌提供专业的管理方式以及开拓业主、加盟商资源。

“我从7天淡出时想做互联网，后来被打垮了就跑回来重操旧业。我原本想做OTO（OnlineToOffline，即把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务）的事情，但是后来发现大佬们（腾讯、阿里巴巴等）已经在做了。”

不过，他还透露了一丝玄机，在他“下岗”期间看明白了：“中国酒店业没有品牌。”他认为，好的酒店品牌除了基本功能外，最重要的是能够唤醒消费者的生命感跟价值感，与消费者形成共振。由是，以“品牌”为驱动力进军中高端酒店领域，玩法就变了。

4、话题外的分享

1. 7天或者铂涛愿意让锦江入股的原因。

2015年的时候混合所有制引起了人们的广泛讨论，资本市场一片混乱。铂涛当时确实准备在A股上市，但是与单独去走一个成本很高的上市流程相比，铂涛选择了混合所有制。而当时锦江是希望把自己变成一个全市场化的一个公司。锦江则是希望把酒店独立出去，成为酒店集团，走向全世界。但铂涛的运作在合并之后并没有发生别的改变。所以同意锦江入股是一个正常的决策。

2. 铂涛和携程合作创办了一个基金问题。

VC或PE投资的投资人不管所有的东西，除非最多保护你的财产不受损失，这是最右的公司。那偏右的公司系统没有这么强势，在每个团队更加独立的同时，也增加一些连接点。

但是铂涛是一个偏左的企业，不可能变成一个偏右的，或者说更右的公司。首先铂涛不是一个基金。第二，作为铂涛主要投资人会认为，在偏右的情况下，他是控制力薄弱的。

但如果要涉及于于品牌，平台，服务，甚至一些消费服务的平台的时候，主要投资人和管理人员又希望把铂涛做成一家更加偏右的公司。

这个所谓的偏左偏右其实就是从一个集约控制管理变成一个具有开放平台的公司。这种变化引起了行业内广泛的讨论。但是很多现代管理的主流思想认为：因为网络的发展与人的开放性，会使得大结构会越来越难控制。所以平台的自主开放将有利于更加高效得进行管理。

Q1：现在中国的老龄化现象显著。50后、60后也正在逐渐从中年过渡到老龄。他们是有积蓄，追求生活质量的群体，可能会追求更高品质的养老生活。那我想请问您对养老型的酒店有什么想法？

A：养老型酒店涉及三个问题。一是，养老核心不是酒店服务，是医疗和老人的需求。第二个问题是，商业上的成本结构，老人是难以接受的。三是中国提倡传统的家庭养老思想还是难以在短时间内做出转变。

Q2：我想问一下您的知识体系的过程是怎么样形成的？第二个问题，您怎么样给我们一些商业能力培养的启示？

A：我们这代人投身于互联网刚刚发展的时代，大大开阔了人生视野。这一点我优先于同时代的人很多。另外一个就是说，我觉得还是保持学习的心态。其实非专业和职业的教育，是一个增值消费。你愿意在增值消费当中花，那你自然获得的收益就会更多。

Q3：因为您之前提到有辞去很多高管，那么我想请教一下您是怎么来招聘员工，怎么引入新的人才持续保持创新力？

A：其实创新和创造力和年纪没有必然的关系，但是却有着潜在的联系。所以，你招人的时候理论上年纪越轻的百分比越高。而这个过程也需要鉴别。此外创造力与否也跟行业状态有关系。所有处在潮头的行业都特别容易出现创造力。一个强调执行力的公司，创造力肯定就会少。反之亦然。所以这里还有一个财务取舍的问题。

Q4：当时铂涛怎么会想到做这样一场时尚秀，做了这场秀之后给铂涛带来的最大的收益是什么？

A：获得诺贝尔经济学奖的，历史上只有两个以色列的心理学家。他们说实际上专家的拍脑袋是最好的决策。所以，你问我怎么得出这个结论，其实就是拍脑袋。而好处其一是，酒店作为一种消费体验品，在时尚的引导下顾客体验会更深，会在客户中形成更好的共鸣。其二是，它引导了内部各个品牌更关注，不断延伸，否则经过一段时间品牌会不断走向趋同。

Q5：我想问铂涛在建设一个生态型的公司过程中最重要的是什么？以及打造过程中执行力方面有些什么样的办法？

A：第一个，铂涛管理结构转的转变还刚刚开始。如果能够将整个企业变成一个文化市场化的、更大的集团体系，那这个公司的价值将会更大，运转的能力将会更强。但有时候讨论经济问题，免不了跟政治问题有关系。第二个，如果从技术层面看这个变化，其实就是改善管理层的知识结构。

Q7：我想了解一下员工在变革中被甩到后面之后，归属感有没有在他们身上延续呢。

A：在7天到铂涛的过程中，真正起作用的实际上是中高层的一些员工，再往下的基层员工实际上不会产生太大的变化。实际上这个过程中，有些管理人员干的好，自己会提升自我；有些无动无衷，就需要要动用公司的程序来处理，这个是没有办法的。而归属感的问题，我估计对国家归属感最强的应该是美国，但可能对美国最强怨声的还是美国人。为什么美国会这么特殊？其实归属感不是保姆守护而来的，而是尊重带来的。中国人把归属感当作我可以为所欲为，你帮我解决一切，这其实是理解的差异。

Q8：我假设有一个全新的平台，然后把背包客、沙发客拉入到这个社区里面，然后消费升级.这个规模也变大了，比小租短租，还有M&M都要大。如果这种情况下，因为它是免费的，你有没有想过会遇到这种假设的挑战？如何去应对？

A：我们总体的宗旨就像我刚才回答的老人公寓一样.人当然都想省钱，但是人为什么要赚钱，就是想让自己的生活更加舒服。所有的东西其实都是要考虑消费者在合理的成本下的消费期望。

（来源：潮汕圈）

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