蔡明忠　我要當金融業的台灣之光

富邦金控董事長蔡明忠與副董事長蔡明興的精明與實際，不是新聞。

但當蔡明忠很有使命感地說，要當大陸第一名的台資銀行品牌，要當金融業的台灣之光時，卻是一種令人驚訝的轉變。

「過去我是最討厭喊口號的人，但現在老了心境改變，發現口號其實很重要，永續經營怎麼講得這麼好，」蔡明忠接受《天下雜誌》專訪時半自嘲地說。

兩岸佈局最完整

一九八五年十信事件，讓台灣首富蔡家分為國泰、富邦等集團。當年的么子蔡萬才，分到最小的事業體—產險，更名富邦產險。三十年來，都是富邦望著國泰的背影。

現年五十七歲的蔡明忠，辦公室裡，迄今放著拿到新銀行執照不久，他與父親、弟弟接受《天下雜誌》訪談時，在當時的富邦銀行總行拍攝的合影。

將近二十年過去，富邦金控已連續蟬聯四年金控獲利王。在全台銀行業西進的戰局中，富邦也在繞道入股廈門商銀，並且去年底擊敗眾多競爭對手，從台商大股東寶成手中接手股權，共取得大陸全國性銀行「華一銀行」八○％股權後，大幅領先同業，成為目前兩岸佈局最完整的台資銀行。

經營心境的轉折

金融股王贏了，獲利王也贏了。台灣所有的金融業，現在都望著他的背影。

在接受《天下雜誌》專訪時，他自剖心境的轉變，事業之於他，二十年來意義不同。

「最初十年是少不更事，加入富邦的經營，只是想要得到父親的肯定。後來十年，富邦慢慢成長壯大，我也成為CEO，腦子裡想的則都是股價，要的是投資人肯定我的經營能力，」他說。

如今，這位橫跨金融、電信、營建、有線電視、甚至零售通路的富邦集團總舵手，想要什麼？

近來鮮少接受媒體專訪，蔡明忠難得與《天下》採訪團隊從經營心法、兩岸佈局、未來規劃，甚至近年心境轉折，無所不談：

富邦連續四年獲得金控獲利王，老實說，成就感和壓力是並存的。

我之前常說，經營企業，像跑步一樣，當不斷進步的第二名最好。一方面有第一名當目標鞭策自己；另一方面，緊追在第一名後面，看對方緊張，感覺也很「爽」。

現在富邦金控變成第一名，變成跑給人家追，壓力到自己身上了。（笑）

我們在○九年中正式併購ING安泰人壽後，逐年調整壽險的投資組合，做了大幅度的改變，降低投資報酬的波動性。

過去ING安泰只買政府公債，我們重新配置，逢高賣掉公債後，轉買體質不錯，有現金收益的公司債。老天眷顧，在金融海嘯、歐債危機等低點時，分批購入ＩＢＭ、GE等大型企業的高信評等級公司債。近兩年我們陸續逢高出售部份當時投資，產生很可觀的獲利。

我們經營壽險業政策是，以長期穩定收入優先，先看投資市場的預期報酬，再決定保費利率，不會靠高利保單，搶初年度保費市佔率。

富邦金控這幾年最大的進步，我認為與整個經營團隊，在日常營運的原則、方向感抓得很清楚有關。

團隊戰力最堅強的時刻

我這幾年凝聚的共識是，不論保險、銀行、證券等子公司，經營重點都在提升服務滿意度，建立品牌長遠的價值，追求與客戶長遠而穩定的關係，不會以當年度銷售業績為導向。

我認為上市公司經營者，最神聖的任務，就是持續、穩定的成長，替股東創造長期的價值，金融業尤其應該如此。

這樣的方向，讓富邦近年沒有什麼「明星經理人」，卻打造出一整個明星團隊。我們的一級主管經營團隊，多是五十多歲最成熟的時候，專業經驗豐富，也熟悉我們經營文化的一群。這是富邦金控成立至今，整體實力最整齊堅強的時刻。

我們很早就透過富邦（香港）銀行入股廈門商銀、進入中國大陸市場，實際作戰的經營經驗較同業豐富，成為在大陸市場、甚至整個企金市場上，領先競爭者的利基。

我們透過在海西的廈門商銀網點，主攻當地業務。富邦今年可以認列廈門商銀一億人民幣左右的獲利。預計今年中，華一銀行完成交割，可認列下半年獲利兩億多人民幣。富邦今年總體從大陸獲利三億多，將是業界最高。

併購華一（未來的富邦華一）表面上不便宜（價格淨值比二．一），但這是富邦未來十年在大陸最重要的一個佈局。我預期，即便利率自由化，未來十年中國銀行業的獲利還是好光景。

華一不只擁有一線城市的十四家分行，早已打入整個大陸存匯、通匯體系，更幾乎有所有大陸本地銀行業務的執照。

透過併購取得這樣的資源，對大陸市場的開拓，和慢慢設立辦事處、分行相比，可說是天差地別。

這次股權改造後，我們會向銀監會申請零售銀行的執照，開始吸收民眾存款。華一將是富邦在大陸壽險、產險，最重要的通路平台。

帽子、位子、面子還不夠

宣布買了華一之後，許多在外商或大陸本地銀行，有五到十年管理經驗的金融菁英，毛遂自薦如雪片般飛來。這是過去我們求才若渴時從來沒碰過的，感覺上，他們好像找到了一艘母船。

我們併購華一的出價，其實與對手差不多。我想，我讓同樣是台商背景的華一大股東放心的是，我一路談的是困難。我沒有跟他們打高空、講不切實際的美好願景，反而談我自己在大陸經營銀行，遇到的種種困難、挑戰，怎麼一步步去慢慢克服。

這一點，反而讓對方心有戚戚焉，也較相信我們經營的能力，才將「女兒」放心嫁給我們。

富邦金控一路併購成長，最難的是如何管理改變（how to manage change）。上次有個大陸同業開玩笑說，管理有什麼難，就是多給部屬帽子（戴高帽）、位子、面子，但我覺得不那麼容易。

我自己覺得，關鍵還是要「真心誠意」。每一次併購，我們都要花非常多資源和心力，在兩邊的磨合上。讓對方融入我們的管理體系，在最短的時間發揮綜效，反映到經營業績上。

拿最早的併購台北銀行來說，在（併購交易完成後）前兩年，兩家銀行（富邦、台北）完全不談合併，整個富邦集團只有我一個人去台北銀行當董事長。

我花上非常多時間，慢慢和對方建立互信，並且調整制度。到正式合併時，雙方可以馬上接軌。這過程當中有很多「眉角」，真的是只能從經驗中學習。

如今併購華一銀行之後，有了過去的經驗，要凝聚企業內部、和新加入者的向心力，共同的使命和願景是不可或缺的。

過去我是最討厭喊口號的人，但現在老了，心境改變，發現口號其實很重要（笑）。永續經營怎麼講得這麼好，只是難在要把口號落實。

這幾年下來，我愈來愈覺得經營事業、尤其金融事業，責任無比重大。去年，我發現《易經》小畜篇裡有句很有智慧的話：「有孚攣如，富以其鄰」，馬上拿來和員工共勉。

「有孚攣如」的意思是，要把誠信，當作是自己的孿生兄弟，要擁抱誠信。「富以其鄰」則是共好的概念，要讓鄰居、社會也跟著富有。總裁那時取名，希望富邦成為富足之邦，但我現在知道富有的來源，必須要誠信、共好。

我給自己的短期目標是，在國內的消費金融、信用卡等業務上，要逐步追上、並超越我們的主要競爭者。大陸市場上，則要複製富邦在台灣的「雙引擎」，未來也不排除透過併購的方式，積極切入壽險與證券市場。

而長期，我給自己和富邦金控的共同使命是，讓富邦金控真的機構化，從家族企業走出來，變成能夠永續長存的金融企業。甚至走出台灣，在大陸市場和國際，成為金融業的台灣之光。 （張翔一整理）