創生深度訪談報告｜甘樂文創長期耕耘之路，從草創到成熟期的階段挑戰

堪稱台灣地方創生發展的典範案例——甘樂文創，2010年成立，從三峽的一處古厝藝文食堂、課後陪伴基地開始，後續組織橫跨社區營造、教育、食品、旅行等領域。微笑台灣編輯團隊訪談甘樂文創志業執行長林峻丞，以其十餘年的經驗進行記錄與拆解。

甘樂文創組織發展年表。（圖片設計：周昀叡）

組織的成長、經營與挑戰，可分為以下五個階段：

一、理想創業期：甘樂文創應運而生

最初為協助肥皂家族事業回到三峽，「沒想到回來就回不去了，」林峻丞說。真正待下來後，才察覺自己對家鄉的陌生，發現一些問題，開始反思能做些什麼。尤其三峽擁有豐富的藝文能量，但在地人不知道，便決定在2010年自己出來創立甘樂文創，清水街上的一間百年古厝，打造藝文餐飲空間。

熱血支撐的草創階段

「感覺是熱忱在支撐，有一份理想驅使我做出改變，也沒想過後續。」林峻丞為了讓空間被看見，不斷舉辦展演活動，甚至邀請創作歌手盧廣仲來辦簽唱會，同時創辦《甘樂誌》。但經常一整天的營收都付給樂團，有時請到非常厲害的表演者，台下卻沒有人。探究原因，「這裡的藝文消費人口沒有這麼多。」

藝文餐飲空間「甘樂食堂」。（攝影：王士豪）

成立第二年遇到風災，三峽河大暴漲，連地基都坍了，古厝淹水，經營非常辛苦，連續好幾個月沒收入。「好像老天在提示我該結束了。」但他還是撐下去。

《甘樂誌》發行了6年，為台灣地方獨立誌中固定出刊且存活最久的，「非常燒錢，如果我再堅持，團隊會撐不下去。」編輯、印刷、上架都是花費，無奈怎麼賣都是虧，又沒有廣告，為了組織永續，只好先喊停。

面臨叫好不叫座的窘境

初回到三峽，林峻丞就注意到在地孩童的教育問題，也是甘樂文創成立那年，五月有兩個孩子，一個被送少年法院、一個送至警局，了解原因發現與隔代教養、生活環境密切相關，同年，他就把甘樂的空間在暑假騰出來辦學堂。

「兼顧理想性的事情要做，但也要有收入。」團隊那段時間接設計案、政府標案等，也有研究調查類的案子。有段時間以文創聚落為名義向文化部申請補助。接與不接的考量點在於是否能夠累積經驗或品牌聲量，如果沒有加值因素就不接。

進來的錢馬上出去，「前面有5、6年的時間不敢看財報，很鴕鳥心態，」林峻丞說。這段時間團隊所做的文創商品獲獎，但叫好不叫座，找了100多家文化據點鋪貨《甘樂誌》，展演與餐點反覆嘗試…..「什麼方法都試了，消費者不會天天到三峽看展演、用餐，我意識到商業模式在一個不完整的狀態。」

▍關鍵發展
經營夥伴：林峻丞與女友、一位從肥皂事業離開的夥伴。
投入資金：約300萬。肥皂事業離開退股100萬（古厝整修就超過此費用）、銀行辦理青年創業貸款90萬、與朋友借100萬。
關卡：找到據點、創《甘樂誌》、增加能見度。

二、尋找商業模式：禾乃川的誕生

邊做邊尋找要建立的商業模式，「那個商品」是什麼？林峻丞從肥皂家業思考，商品條件應該是「日常必須」，不一定是三峽在地元素。也因爲《甘樂誌》創造了機緣，採訪青農時觀察到黃豆可發展豆製品，於是決定開一家手工豆腐店。

一開始並沒投入太多，貸款幾十萬，品牌設計、豆腐製作皆自己來，小巷子裡開店，設備簡單。但產品送驗發現生菌數超標，只好將設備升級。想要產量提升又是一個問題，設備再投入100多萬，沒想到生菌數還是超標。

禾乃川生產現場。（攝影：王士豪）

擴張期是一場賭注

「還要不要再投入資源提升設備？」當時林峻丞思考，品牌要做大，就要顧好品質、打開通路，勢必得換，所以又去貸款，這是第三次換設備，190幾萬。「花錢買教訓，」從一間社區小店轉成要做禾乃川品牌，在調整過程中，人力慢慢擴編，從只有生產，後來送貨、業務銷售，再來要有倉管、客服、電商等。

第三次換設備後就擴充人力，但經營績效卻沒有很好，「經濟規模還不夠養一群人，反而原本小店規模是有賺錢的。」林峻丞解釋，人事支出的增加需要更多營收支撐，但不養人，規模無法擴張，通路沒打開也會導致虧損，環環相扣。

幸好趕上推廣國產大豆的市場趨勢，媒體採訪後，通路詢問度大增。每一步林峻丞都在思考到底要不要再往前走，他選擇一邊做一邊調整。

過關斬將終於量能倍增

2017年正好遇到，老醫院的空間要活化為「合習聚落」，還有小草書屋的孩子國小畢業後，國高中要培養技能，於是成立青草職能學苑，設置實習商店，有人提醒林峻丞，就從原本擅長的事情著手去做。於是，他把巷子裡的豆腐店移至前面，轉型成類觀光工廠的禾乃川國產豆製所，前廠後店。

原來是老醫院空間的「合習聚落」。（攝影：王士豪）

但有時候不是想快就能快，「上通路面臨產品檢驗、工廠登記等問題。光搬進合習聚落，衛生局就來了，後來經發局也來了，說用電超標、坪數問題，需要申請工廠登記，遇到地方創生很容易遇到的法規問題，還詢問國發會協調，」林峻丞苦笑。

申請過程花了8個月，但也因爲這關卡，逼著禾乃川順勢往通路走。第一個上架的通路是主婦聯盟，花一年時間通過檢驗。以前小店每天大概生產上百瓶，現在一天最多可以到五千瓶。除了不斷尋找商業發展，禾乃川也與社區緊密連結，尋找工作夥伴以在地二度就業的更生人或中輟學生為主，發展共好的模式，最終回到教育系統。

「這個階段的斜槓很重要，產業的經營不能單一，需要技能多元化，從事地方創生更是如此，」他分析。

▍關鍵發展
經營：禾乃川豆腐店第一年由林峻丞與家人自行投入，甘樂團隊做設計，後慢慢擴張。
投入資金：初期十幾萬，投入3次設備升級。擴編後人力成本也會遽增。
關卡：食品安全檢驗、申請工廠登記。

三、雙軌並行：成立台灣城鄉永續關懷協會

2015年成立小草書屋，希望讓捐款人能清楚知道款項用途，加上林峻丞認為是組織架構需要重新設計的時刻，便在公司之外再成立一個協會。「甘樂努力發展商業模式，賺錢也可捐到協會，讓兩個組織雙軌並進。」

資料提供：甘樂文創／圖片設計：周昀叡

從10邁向20個人的組織，需要組織規範、明確分工，在甘樂體系中，每個部門都有績效壓力存在，當時經歷了一波員工離職。身為執行長的林峻丞要面對所有利害關係人，必須讓甘樂能夠賺錢。只是當開會都在談績效、追進度，員工便會問：「初衷在哪裡？」

管理不能等多溝通與專業分工

「如果甘樂無法持續經營、如果禾乃川不賺錢，我們對於孩子的照顧就沒辦法繼續，也沒有空間聘僱這些孩子到職場工作。所以能不追績效嗎？得面對問題才能去做平衡。」因為公司月會特別設計了「峻哥時間」，是林峻丞與大家說明市場趨勢或是觀察到的內部營運狀態、同仁心態等。

公司組織在2015年有行銷總監加入，接著會計、行銷、專案等開始分工，每個部門由一位總監負責，2022年拆解更細。每個階段所遇到的問題，林峻丞有時自學，有時找外部顧問或用其他方式把能力建立起來。譬如，禾乃川的食品衛生安全管理找外部顧問，產品研發則一直都是自己做，邊做邊調整，也參加社企流iLab育成計畫、AAMA台北搖籃計畫，不斷精進自己，以面對未來的挑戰。

▍關鍵發展
經營：成立台灣城鄉永續關懷協會，與甘樂文創志業股份有限公司雙軌進行。
投入資源：公司組織擴大至20人、尋找外部顧問與創業計畫。
關卡：組織溝通與分工，調整管理方式，因應狀況增進需要的能力。

四、成熟期：外部投資者的進入

「活水影響力投資是甘樂第一個投資者，也是在我們快撐不下去的時候及時救援。」林峻丞說明外部投資進入的契機，因一場活動與陳一強（Ray）認識，後來有一個社會創業家的成長營，Ray邀他一起參與，直到Ray創辦活水影響力投資，還沒有財會制度的甘樂，花了一年建立會計系統，於2017年獲得投資。

審慎評估投資者是否志同道合

「我覺得Ray當時是看到禾乃川這個品牌，他認為未來會快速發展出經濟規模，建議我要有自己的品牌，投資不全然是因為小草書屋。」林峻丞認為活水評估投資對象，首要條件是CEO個人特質、團隊與商業模式，要是能夠創造影響力的社會企業。

對於外部投資者，林峻丞認為：「理念一致最重要。」中華開發金控近年ESG領域聚焦在地方創生，因此一方面支持甘樂發起的地域振興聯盟、地方創生學校，並帶領員工到小草書屋志工服務，「對方不希望是單點的贊助，而是更全面、有系統的影響力。」

開發金控員工將捐贈的辦公家具搬入小草書屋。（圖片提供：中華開發金控）

確認接受資源的目的

接受外部資源，他建議先釐清拿這筆資金的目的是什麼？「如果需要週轉金，跟銀行貸款就好，不需要把股份割出去。要找的是什麼樣的投資人，也要想清楚。」除了讓錢進來，投資人背後的人脈、技術也是資源，讓彼此加乘。

林峻丞坦言每一年都很艱辛，遇到的問題與挑戰都不同，現在整體營收比較穩定，但還在追趕，包含如何控制成本。因為有申請勞動部的多元就業方案補助，2020年甘樂是有賺錢的，後來疫情時沒裁員，也決定不再拿補助，幾百萬的人事費用要負擔，導致虧損。

2020年之前，補助案約佔甘樂整體營收10-20%。之後只留下幾個如：經濟部的地方創生計畫、青發署人才培訓的案子。「補助不要依賴太多，階段性是有必要的，勇敢斷奶找出商業模式，才知道是真賺錢還是假賺錢。」

▍關鍵發展
經營：尋找外部投資者。
投入資源：建立財會制度、組織章程。
關卡：減少補助案比例、尋找永續經營的商業模式。

五、展望：地方品牌串聯與未來規劃

雖然《甘樂誌》停刊，但2021年發展「小村長」系列影片採集故事，不只是報導，還建立後期合作機制，運用地方團隊的風土物產進行產品開發，像是將洲南鹽場的鹽開發成味噌、鹽麴；將2021社會企業的梅子入菜、開設梅酒體驗活動；跟宜蘭不老部落聯名製作小米味噌。「透過品牌合作接觸不同受眾，同時有新的商品研發，也會更有故事，」林峻丞分享。